Um escritório de advocacia com 50 anos de história e um problema clássico: o saber que faz a operação funcionar mora só na cabeça das pessoas certas. Junto com a Brasil Salomão e a Sheyar, passamos 18 meses transformando esse conhecimento em produto. Aqui está como fizemos isso.
Estudo de caso sobre produtização jurídica na Brasil Salomão Advogados. Utiliza metodologias como Working Backwards, Super Canvas de 52 campos e Metadesign para escalabilidade, eficiência operacional e integração de IA Generativa.
Todo escritório tradicional vive da mesma matéria-prima: o conhecimento na cabeça de seus profissionais mais experientes. É um saber refinado em décadas e valiosíssimo (mas também um teto).
O problema é que intuição não escala. Quando o crescimento de uma banca depende das horas finitas de seus sócios seniores, existe um limite invisível, e ele aperta justo quando o escritório precisa entregar com o mesmo padrão em várias cidades ao mesmo tempo. O trabalho é excelente, mas é artesanal: cada entrega é uma peça única, moldada à mão, difícil de reproduzir sem a presença de quem a domina.
Esse modelo funciona, mas com limites. Por dentro, os escritórios precisam crescer sem precisar multiplicar sócios seniores na mesma proporção: não existe gente sênior suficiente no mundo para isso. Por fora, novas lawtechs usam IA Generativa para entregar, em escala e a baixo custo, alguns serviços que os escritórios sempre venderam como expertise manual. Quem não desenvolve uma estrutura de produto pronta para a IA não desaparece no dia seguinte. Perde relevância aos poucos até que uma dia é tarde demais.
Foi antecipando esse ponto, no final de 2023, que a Brasil Salomão e Matthes nos chamou. O que veio depois virou um paper acadêmico, ganhou o maior prêmio de inovação jurídica da América Latina e, em junho, vai para Manchester, onde somos a única empresa brasileira aceita, ao lado de algumas das maiores universidades do país. Mas a notícia não é o assunto aqui. O assunto é o que aprendemos no caminho, porque vale para muito mais gente do que só advogados.
Por que o Brasil é um caso à parte
Vale uma parada rápida, porque o cenário jurídico brasileiro é difícil de acreditar quando você vem de fora.
O Brasil tem 1,55 milhão de advogados ativos. É a maior proporção de advogados por habitante do mundo. Opera sob a tradição do Civil Law, ancorada numa das constituições mais extensas que existem: a Constituição de 1988 foi promulgada com 250 artigos (243 a mais que a dos Estados Unidos, que tem 7). Mais texto, mais lei, mais interpretação, mais litígio. Tudo bem complexo, complicado e custoso.
É nesse mar que a BSEM e praticamente todos os escritórios de advocacia do país navegam. E boa sorte para quem quiser tentar trazer um método de inovação 'de prateleira'. Esse nível de complexidade e aversão ao risco vai mostrar que não existe bala de prata nesse desafio.
O desafio
A Brasil Salomão e Matthes tem mais de meio século de história, 450 profissionais, sendo 250 deles advogados, e operação espalhada por várias filiais, com expansão chegando até Portugal. É um escritório de primeira linha, com qualidade reconhecida. Justamente por isso, o desafio era delicado.
Como entregar em 3 estados diferentes, com o mesmo padrão, um serviço que hoje só sai bem numa cidade porque lá existem especialistas que fazem aquilo há anos? Esse saber não cabe numa mala. Ele precisa virar estrutura, e é aí que mora a primeira coisa que aprendemos a dizer com todas as letras, logo na porta de entrada:
Não se trata de transformar advogado em robô. Trata-se de criar método onde antes só havia fluxo orgânico, para que o profissional gaste energia no que é estratégico, e não no que é repetível.
Metadesign: o método não vem pronto
Não raro é um projeto de inovação já nascer com uma ideia de solução debaixo do braço: Ágil, Lean, Double Diamond, Design Thinking. Escolha um framework e aplique, sucesso na certa (haha).
Em ambientes muito regulados, isso tende a fracassar. Qualquer advogado experiente enxerga essas nomenclaturas e métodos importados como um possível risco ao compliance e à segurança jurisprudencial, com razão: ninguém de fora conhece os riscos do métier melhor do que quem vive dele.
Por isso aqui a abordagem foi outra. Em vez de entregar o produto pronto, desenhamos o processo para que os próprios advogados arquitetassem seus produtos. Isso tem nome: Metadesign, o design do próprio jeito de projetar. Juntos nós construímos o ambiente, as regras e as ferramentas; quem detém o conhecimento tácito constrói a solução.
A virada de chave é essa. O consultor deixa de ser o autor da resposta e passa a ser o autor das condições para a resposta existir. Quando o advogado projeta o próprio framework, dois problemas se resolvem de uma vez: a solução nasce relevante para o domínio, e o escritório compra a ideia de dentro para fora, porque a ideia nasceu ali.
Em volta do Metadesign, montamos o que chamamos de Sincretismo Metodológico: a recusa de seguir um único dogma de inovação, e a curadoria pragmática de ferramentas variadas, costuradas para o objetivo de cada etapa. Entrou ambidestria organizacional, gestão de portfólio, o Working Backwards da Amazon, o Olhar do Turista vindo da sociologia, o rigor do Stage-Gate. Uma abordagem responsiva, anti-hype, que não busca uma solução específica, mas uma forma de juntar peças metodológicas de forma elas façam sentido para aquele desafio.
Ciclo 1 (2024): preparar o terreno
O primeiro ano foi sobre gente, não sobre produto.
Começamos sensibilizando. Trouxemos exemplos de mundos que ninguém imaginava que seriam produtizados, até serem: a carroça que virou carro, o restaurante que virou franquia, a orquestra ao vivo que virou música no bolso, o seguro que transforma uma reserva de emergência em serviço. Mostramos que bancos, hospitais, hotelaria e seguradoras já fazem isso, e que o sistema financeiro brasileiro, tão técnico e regulado quanto o Direito, era o paralelo que mais colava: produtizou sem abrir mão da qualidade e do rigor regulatório.
Depois vieram os conceitos: Human-Centered Design, princípio de Pareto, Visual Thinking, Teoria dos Jogos, Storytelling e o Metadesign. Trabalhamos a ideia de emergência com um exemplo que estava debaixo do nariz deles: Ribeirão Preto não nasceu planejada. Emergiu da rota do café, porque a região estava pronta para abraçar uma demanda que ninguém previu. Produtos nascem assim: de muitas microações que, juntas, viram algo novo. A pergunta não é "como controlo isso?", e sim "estou preparado para a emergência quando ela chegar?".
Apresentamos também um deslocamento simples e poderoso: parar de desenhar o substantivo e começar a desenhar o verbo. Não se projeta a cadeira; projeta-se o ato de sentar. Para um advogado, isso significa parar de ver "uma ação tributária" e começar a ver "mitigar um risco por etapas". O serviço deixa de ser uma coisa parada e vira um fluxo que dá para desenhar.
O Olhar do Turista entrou aqui, ainda como conceito, mas para deixar clara a importância de olhar para o que você faz há vinte anos com a curiosidade de quem vê pela primeira vez. Naquele momento, foi só uma semente. Ela seria praticada no ano seguinte.
O ciclo fechou com uma oficina curta, de uma hora: cada um desenhou, em cerca de doze passos, um fluxo operacional do próprio dia a dia. Parece banal — e o ponto era justamente esse. Depois de toda a fundamentação, quando eles transformaram a própria rotina em algo visual e sequenciado, a ficha caiu: "isso aqui não é tão óbvio quanto eu achava". Foi o primeiro contato deles com o próprio trabalho visto de fora. O primeiro vislumbre do 'Meta-Advogado'.
E havia uma segunda camada, silenciosa. Enquanto sensibilizávamos, a liderança observava: quem se soltava na abstração? Quem se engajava de verdade? Esse filtro destilou os sessenta participantes iniciais em trinta e cinco intraempreendedores, oficializados pelo escritório como o Comitê de Inteligência de Mercado. O segundo ano começaria com esse grupo.
Ciclo 2 (2025): do conceito ao produto
O segundo ano mudou de chave: saiu da sensibilização e entrou na prática orientada a projetos.
A primeira tarefa foi olhar para dentro. Um escritório que atua em tributário, trabalhista, societário, ambiental, cível e tantas outras frentes tem dezenas de serviços recorrentes. Quais valeria a pena transformar em produto? Em vez de chutar, fizemos com o comitê um metadesign da própria análise: eles definiram os critérios que importavam, montamos juntos uma matriz de 25 critérios com pesos por cluster, e avaliamos um backlog de mais de 50 soluções tiradas direto da operação. A matriz foi afunilando: 50+ viraram seis boas ideias, e seis viraram duas trilhas-piloto.
Trabalhista (Trilha 1). Um serviço de alto volume, que precisava de escala humana e execução uniforme entre filiais.
Tributário (Trilha 2). Um domínio com grandes volumes de dados e alta previsibilidade, candidato natural à automação com IA Generativa.
A sequência foi pensada com cuidado. Em vez de rodar todo o trabalho pesado de método duas vezes, a Trilha 1 construiria a base do zero, e a Trilha 2 herdaria essa base e a adaptaria para a IA. Um time abre o caminho; o outro vem logo atrás, aprofundando.
Uma escolha do escritório fez toda a diferença: o comitê era multidisciplinar. Quem trabalhou no produto trabalhista não era necessariamente da área trabalhista. Isso trouxe olhares de fora para dentro de cada trilha e, de quebra, espalhou o método por gente de várias áreas que depois levaria essa mentalidade de volta para os próprios times.
Foi aqui que os conceitos de 2024 saíram do papel. O Olhar do Turista virou exercício: um profissional entrevistava o colega que conhecia há mais de quinze anos como se nunca o tivesse visto, fazendo as perguntas mais básicas sobre o que ele faz. Obrigados a explicar a própria rotina sem os atalhos do jargão, eles enxergaram pontos cegos que estavam ali a vida toda. Trouxemos também o cinema: um serviço é uma sequência de quadros, como um filme. Pensar na cena favorita (quanto dura, quem aparece, onde se passa, qual é a tensão) é o mesmo músculo que se usa para desenhar a jornada de um serviço.
Trabalhista (Trilha 1): O artefato que não existia
Para construir a ferramenta de trabalho, o grupo começou pelas perguntas. Pegamos o clássico 5W2H e o explodimos em cerca de cinquenta perguntas possíveis sobre qualquer serviço, e pedimos que eles votassem nas que mais importavam no dia a dia. Sobraram cerca de trinta. A mais votada foi prazo. As escolhas deles viraram a semente dos campos do canvas. O artefato nasceu com as prioridades de quem ia usá-lo, não com as nossas.
O grupo logo percebeu que um canvas só não dava conta. Um produto jurídico tem duas dimensões, e elas precisavam de mapas diferentes.
A dimensão estática respondia: o que é esse produto? Virou um Mega Canvas de 52 campos, organizado em cinco clusters: Estratégia, Mercado, Clientes, Operação/Produto e Modelo de Negócio. Cada cluster foi desenhado por um subgrupo especialista. Depois, numa dinâmica de World Café, todos circularam pelos campos uns dos outros, ouviram a lógica por trás de cada decisão, eliminaram duplicações e costuraram as conexões, para o canvas funcionar como um todo coerente e não como cinco ilhas. Diluir o conhecimento em muitas cabeças e depois condensá-lo num único artefato: é assim que um trabalho desses não vira algo grande demais para qualquer pessoa segurar sozinha.
Desse processo emergiram campos que não existem em canvas de negócio nenhum. Até onde sabemos, ninguém tinha mapeado assim antes:
Maturidade jurídica do cliente: a estrutura de governança do cliente aguenta absorver um produto padronizado, ou ele ainda nem entende a lei a ponto de contratá-lo com segurança?
Arquitetura de compliance necessária: quais salvaguardas o escritório precisa montar antes de oferecer o serviço?
Âncoras legislativas e jurisprudenciais: quais leis e precedentes sustentam a proposta de valor?
Perfil e formação da equipe: que especialização se espera de quem vai executar isso em cada filial?
A dimensão dinâmica respondia: como esse produto acontece no tempo? O grupo separou a jornada em macrofases (pré-venda, venda, diagnóstico, planejamento, execução e pós-venda) e, dentro de cada uma, microjornadas com seus inputs e outputs. E criou um Índice de Complexidade: cada tarefa recebeu uma nota dos próprios seniores que a executavam.
Aqui veio o achado mais comercial de todos. O mapa mostrou que uma fatia enorme das microtarefas é de baixa complexidade e dedutiva, perfeitamente executável por juniores ou paralegais. Isso nunca tinha aparecido sob o modelo artesanal, pela razão mais simples do mundo: decompor o trabalho na correria do dia a dia não fácil nem comum. O canvas virou uma arquitetura de delegação — sênior no que é alto valor, pleno ou júnior no que é repetível.
Tudo isso saiu de uma oficina de dois dias. E foi ali que aconteceu algo que nenhum dos diretores esperava. Um escritório com décadas de história precisou definir, ao vivo e em consenso, onde determinadas fases terminavam e a próxima começava. Quando a operação é concluída e inicia-se uma 'pós-venda' ou 'venda-cruzada'? O que exatamente cada fase precisa entregar para a próxima começar bem? Profissionais seniores, reconhecidos nacionalmente, discordavam sobre fronteiras que nunca tinham sido desenhadas. No meio da oficina, a percepção de "isso aqui já mudou a forma como trabalhamos" foi verbalizada por alguns diretores e sócios. Nenhuma operação tinha sequer sido implementada ainda. A clareza, sozinha, já valia o caminho.
Do Miro para o Word
Vale ser honesto sobre o que não funcionou de cara. Insistir nos quadros brancos digitais e post-its de pixel não é o caminho mais prático quando o time é proficiente no texto corrido.
Advogados pensam muito bem de forma linear, baseada em texto, e a ferramenta visual livre criava um desconforto que precisava ser gerenciado. Em vez de forçar a ferramenta, adaptamos o ambiente: passamos a trabalhar num esquema híbrido, com quadros físicos de post-it, o Miro e ambientes de texto estruturado.
A prova veio no fechamento da Trilha 1, na hora de consolidar a proposta de valor do produto. Em vez de mais um canvas ou framework, pedimos um texto: um Press Release no estilo Working Backwards da Amazon. Eles teriam que sintetizar um blueprint com 52 campos preenchidos (algo como cento e noventa anotações) em uma página: o que é o produto, para quem, que problema resolve, por que é bom, com direito a um depoimento fictício de um cliente satisfeito e uma chamada para ação.
A mudança foi visível. Quando o meio virou texto, as salas silenciaram. Os advogados, que escrevem bem e gostam disso, ficaram visivelmente aliviados de largar o Miro e entregaram antes do tempo. Uma adaptação da ferramenta de execução do método se mostrou tão importante quanto os demais elementos do processo. E não foi mera concessão; foi a a condição para a participação ser real. E tinha um bônus: aquela página em formato de Press Release era tão clara que até um colega que não passou pelo programa reconhecia ali um "produto interno", o que deu ao escritório autonomia para formatar novos produtos sozinho. Essa virada virou modelo para a Trilha 2.
Tributário (Trilha 2) A IA entra, com um limite inegociável
A Trilha 2 não começou do zero. Herdou todo o blueprint da Trilha 1 e fez uma pergunta diferente em cima dele: quais partes desta arquitetura uma máquina pode executar, e sob quais condições usar modelos de linguagem é seguro num ambiente de Civil Law?
O grupo releu o Mega Canvas com lentes de automação e acrescentou campos novos: diferenciação competitiva via IA, atividades automatizáveis, ferramentas e bases de dados disponíveis, responsável técnico ao lado do responsável jurídico. O blueprint de produtização virou um blueprint de produtização com IA, e o escritório passou a ter os dois, para usar conforme a automação fizesse sentido ou não.
A validação também mudou de forma. A Trilha 1 produzia Press Releases voltados ao cliente; a Trilha 2 produziu memorandos técnicos internos, dirigidos a TI e Compliance. Tributário com automação é mais sensível, e o memorando é um formato mais direto, mais técnico, feito para validação dentro de casa. Cada um propunha uma automação e era avaliado por critérios duros: duração da tarefa, nível de mudança organizacional exigido, complexidade, volume de repetição, disponibilidade de dados e, como critério decisivo, custo e risco do erro.
Esse último funciona como um limite inegociável. No Direito, um erro de IA não é um bug: pode ser um prazo perdido, uma obrigação descumprida, uma pessoa real prejudicada na vida. Qualquer memorando em que o erro fosse considerado catastrófico era vetado, por mais lucrativo que fosse o projeto. Nenhum argumento econômico passa por cima disso. É um tema que o escritório segue refinando até hoje, com o cuidado que ele merece. Ao fim da trilha, dois produtos jurídicos com IA tinham vencido todo o crivo e entrado em desenvolvimento.
O mais impressionante é que a Trilha 2 inteira aconteceu em três ou quatro meses. Construir aquele método do zero teria sido impossível nesse prazo: ele só existiu porque herdou a base lapidada pela Trilha 1. A herança era o ponto.
O meta-advogado
O resultado mais profundo desse trabalho não cabe num gráfico.
Durante as oficinas, aquelas pessoas não estavam advogando. Tinham tirado o chapéu de advogado e vestido outro: o de quem arquiteta como o trabalho jurídico funciona, em vez de só executá-lo. Demos um nome a esse papel: meta-advogado. Não é um cargo. É um descolamento: a pessoa sai de dentro do jogo para olhá-lo de fora, com toda a bagagem que tem, redesenha a estrutura, e depois volta para jogar. O mais valioso é que esse papel é replicável: uma vez que alguém aprende a vesti-lo, sabe vesti-lo de novo para o próximo produto.
O escritório institucionalizou o Comitê de Inteligência de Mercado e Inovação como função permanente e criou um comitê dedicado a produtos jurídicos com IA. Os trinta e cinco hoje conseguem facilitar esse tipo de trabalho por conta própria, cada um do seu jeito e preferência de abordagem. O método não foi embora com a gente: ficou, e ganhou dono.
O mérito desse engajamento é, em boa parte, do próprio time da Brasil Salomão, que topou sair da zona de conforto, e da Sheyar, parceira de estratégia desde o início e quem fez a ponte para entrarmos num programa de Acesso a Mercado ainda mais amplo que eles executam na BSEM. O reconhecimento externo veio com o Prêmio Análise DNA+Fenalaw 2025, um sinal de que a coerência estratégica estava de pé antes mesmo de os produtos de IA chegarem ao mercado.
E agora, Manchester
É essa história que vamos contar em junho, na R&D Management Conference 2026.
A conferência reúne, desde 1980, acadêmicos e praticantes de gestão de pesquisa, tecnologia e inovação. É organizada pela RADMA com o Manchester Institute of Innovation Research, na Alliance Manchester Business School, e em 2026 volta à cidade onde nasceu. O tema do ano, creativity and resilience in an era of technological disruption, é quase a sinopse do projeto que você acabou de ler.
Nossa contribuição para o debate tem uma tese simples. Em ambientes profissionais com identidades fortes, a pergunta não é qual framework de inovação combinar, mas se as condições para combinar existem. E criar essas condições é, em si, um trabalho de design. O Mega-Blueprint de serviços advocatícios não nasceu de escolher um modelo e aplicá-lo; nasceu de advogados que, pelo Metadesign, ganharam distância suficiente da própria expertise para enxergá-la como arquitetura. A escolha do método foi consequência dessa virada, não a sua causa.
Por confidencialidade, o paper avalia o framework e a governança, não o desempenho comercial dos softwares, que seguem proprietários e em desenvolvimento ao longo de 2026. O bastão da etapa de mercado ficou com a Sheyar, que agora conduz o go-to-market dos produtos lapidados.
Nós não acreditamos em entregar a resposta pronta. Acreditamos em construir o ambiente onde as melhores respostas, feitas por quem mais entende do assunto, finalmente conseguem aparecer. Foi assim que um escritório de cinquenta anos saiu do artesanato e começou a desenhar a própria arquitetura. Se a sua operação também depende demais do que mora só na cabeça das pessoas, talvez a pergunta certa não seja como contratar mais especialistas, e sim como dar a eles as ferramentas para arquitetar o próprio jeito de trabalhar.
Projeto realizado em 2024–2025 para a Brasil Salomão e Matthes Advocacia, em parceria com a Sheyar (estratégia de mercado e inteligência). Prêmio Análise DNA+Fenalaw 2025, categoria Inovação e Inteligência de Mercado. Paper "From Artisan to Architect: A Hybrid Metadesign Framework for Productizing Legal Services in an Era of AI Disruption", de Victor Crêdico Vida e Rafael Berloffa, aceito para apresentação na R&D Management Conference 2026 (Manchester, 22–24 de junho).
Todo escritório tradicional vive da mesma matéria-prima: o conhecimento na cabeça de seus profissionais mais experientes. É um saber refinado em décadas e valiosíssimo (mas também um teto).
O problema é que intuição não escala. Quando o crescimento de uma banca depende das horas finitas de seus sócios seniores, existe um limite invisível, e ele aperta justo quando o escritório precisa entregar com o mesmo padrão em várias cidades ao mesmo tempo. O trabalho é excelente, mas é artesanal: cada entrega é uma peça única, moldada à mão, difícil de reproduzir sem a presença de quem a domina.
Esse modelo funciona, mas com limites. Por dentro, os escritórios precisam crescer sem precisar multiplicar sócios seniores na mesma proporção: não existe gente sênior suficiente no mundo para isso. Por fora, novas lawtechs usam IA Generativa para entregar, em escala e a baixo custo, alguns serviços que os escritórios sempre venderam como expertise manual. Quem não desenvolve uma estrutura de produto pronta para a IA não desaparece no dia seguinte. Perde relevância aos poucos até que uma dia é tarde demais.
Foi antecipando esse ponto, no final de 2023, que a Brasil Salomão e Matthes nos chamou. O que veio depois virou um paper acadêmico, ganhou o maior prêmio de inovação jurídica da América Latina e, em junho, vai para Manchester, onde somos a única empresa brasileira aceita, ao lado de algumas das maiores universidades do país. Mas a notícia não é o assunto aqui. O assunto é o que aprendemos no caminho, porque vale para muito mais gente do que só advogados.
Por que o Brasil é um caso à parte
Vale uma parada rápida, porque o cenário jurídico brasileiro é difícil de acreditar quando você vem de fora.
O Brasil tem 1,55 milhão de advogados ativos. É a maior proporção de advogados por habitante do mundo. Opera sob a tradição do Civil Law, ancorada numa das constituições mais extensas que existem: a Constituição de 1988 foi promulgada com 250 artigos (243 a mais que a dos Estados Unidos, que tem 7). Mais texto, mais lei, mais interpretação, mais litígio. Tudo bem complexo, complicado e custoso.
É nesse mar que a BSEM e praticamente todos os escritórios de advocacia do país navegam. E boa sorte para quem quiser tentar trazer um método de inovação 'de prateleira'. Esse nível de complexidade e aversão ao risco vai mostrar que não existe bala de prata nesse desafio.
O desafio
A Brasil Salomão e Matthes tem mais de meio século de história, 450 profissionais, sendo 250 deles advogados, e operação espalhada por várias filiais, com expansão chegando até Portugal. É um escritório de primeira linha, com qualidade reconhecida. Justamente por isso, o desafio era delicado.
Como entregar em 3 estados diferentes, com o mesmo padrão, um serviço que hoje só sai bem numa cidade porque lá existem especialistas que fazem aquilo há anos? Esse saber não cabe numa mala. Ele precisa virar estrutura, e é aí que mora a primeira coisa que aprendemos a dizer com todas as letras, logo na porta de entrada:
Não se trata de transformar advogado em robô. Trata-se de criar método onde antes só havia fluxo orgânico, para que o profissional gaste energia no que é estratégico, e não no que é repetível.
Metadesign: o método não vem pronto
Não raro é um projeto de inovação já nascer com uma ideia de solução debaixo do braço: Ágil, Lean, Double Diamond, Design Thinking. Escolha um framework e aplique, sucesso na certa (haha).
Em ambientes muito regulados, isso tende a fracassar. Qualquer advogado experiente enxerga essas nomenclaturas e métodos importados como um possível risco ao compliance e à segurança jurisprudencial, com razão: ninguém de fora conhece os riscos do métier melhor do que quem vive dele.
Por isso aqui a abordagem foi outra. Em vez de entregar o produto pronto, desenhamos o processo para que os próprios advogados arquitetassem seus produtos. Isso tem nome: Metadesign, o design do próprio jeito de projetar. Juntos nós construímos o ambiente, as regras e as ferramentas; quem detém o conhecimento tácito constrói a solução.
A virada de chave é essa. O consultor deixa de ser o autor da resposta e passa a ser o autor das condições para a resposta existir. Quando o advogado projeta o próprio framework, dois problemas se resolvem de uma vez: a solução nasce relevante para o domínio, e o escritório compra a ideia de dentro para fora, porque a ideia nasceu ali.
Em volta do Metadesign, montamos o que chamamos de Sincretismo Metodológico: a recusa de seguir um único dogma de inovação, e a curadoria pragmática de ferramentas variadas, costuradas para o objetivo de cada etapa. Entrou ambidestria organizacional, gestão de portfólio, o Working Backwards da Amazon, o Olhar do Turista vindo da sociologia, o rigor do Stage-Gate. Uma abordagem responsiva, anti-hype, que não busca uma solução específica, mas uma forma de juntar peças metodológicas de forma elas façam sentido para aquele desafio.
Ciclo 1 (2024): preparar o terreno
O primeiro ano foi sobre gente, não sobre produto.
Começamos sensibilizando. Trouxemos exemplos de mundos que ninguém imaginava que seriam produtizados, até serem: a carroça que virou carro, o restaurante que virou franquia, a orquestra ao vivo que virou música no bolso, o seguro que transforma uma reserva de emergência em serviço. Mostramos que bancos, hospitais, hotelaria e seguradoras já fazem isso, e que o sistema financeiro brasileiro, tão técnico e regulado quanto o Direito, era o paralelo que mais colava: produtizou sem abrir mão da qualidade e do rigor regulatório.
Depois vieram os conceitos: Human-Centered Design, princípio de Pareto, Visual Thinking, Teoria dos Jogos, Storytelling e o Metadesign. Trabalhamos a ideia de emergência com um exemplo que estava debaixo do nariz deles: Ribeirão Preto não nasceu planejada. Emergiu da rota do café, porque a região estava pronta para abraçar uma demanda que ninguém previu. Produtos nascem assim: de muitas microações que, juntas, viram algo novo. A pergunta não é "como controlo isso?", e sim "estou preparado para a emergência quando ela chegar?".
Apresentamos também um deslocamento simples e poderoso: parar de desenhar o substantivo e começar a desenhar o verbo. Não se projeta a cadeira; projeta-se o ato de sentar. Para um advogado, isso significa parar de ver "uma ação tributária" e começar a ver "mitigar um risco por etapas". O serviço deixa de ser uma coisa parada e vira um fluxo que dá para desenhar.
O Olhar do Turista entrou aqui, ainda como conceito, mas para deixar clara a importância de olhar para o que você faz há vinte anos com a curiosidade de quem vê pela primeira vez. Naquele momento, foi só uma semente. Ela seria praticada no ano seguinte.
O ciclo fechou com uma oficina curta, de uma hora: cada um desenhou, em cerca de doze passos, um fluxo operacional do próprio dia a dia. Parece banal — e o ponto era justamente esse. Depois de toda a fundamentação, quando eles transformaram a própria rotina em algo visual e sequenciado, a ficha caiu: "isso aqui não é tão óbvio quanto eu achava". Foi o primeiro contato deles com o próprio trabalho visto de fora. O primeiro vislumbre do 'Meta-Advogado'.
E havia uma segunda camada, silenciosa. Enquanto sensibilizávamos, a liderança observava: quem se soltava na abstração? Quem se engajava de verdade? Esse filtro destilou os sessenta participantes iniciais em trinta e cinco intraempreendedores, oficializados pelo escritório como o Comitê de Inteligência de Mercado. O segundo ano começaria com esse grupo.
Ciclo 2 (2025): do conceito ao produto
O segundo ano mudou de chave: saiu da sensibilização e entrou na prática orientada a projetos.
A primeira tarefa foi olhar para dentro. Um escritório que atua em tributário, trabalhista, societário, ambiental, cível e tantas outras frentes tem dezenas de serviços recorrentes. Quais valeria a pena transformar em produto? Em vez de chutar, fizemos com o comitê um metadesign da própria análise: eles definiram os critérios que importavam, montamos juntos uma matriz de 25 critérios com pesos por cluster, e avaliamos um backlog de mais de 50 soluções tiradas direto da operação. A matriz foi afunilando: 50+ viraram seis boas ideias, e seis viraram duas trilhas-piloto.
Trabalhista (Trilha 1). Um serviço de alto volume, que precisava de escala humana e execução uniforme entre filiais.
Tributário (Trilha 2). Um domínio com grandes volumes de dados e alta previsibilidade, candidato natural à automação com IA Generativa.
A sequência foi pensada com cuidado. Em vez de rodar todo o trabalho pesado de método duas vezes, a Trilha 1 construiria a base do zero, e a Trilha 2 herdaria essa base e a adaptaria para a IA. Um time abre o caminho; o outro vem logo atrás, aprofundando.
Uma escolha do escritório fez toda a diferença: o comitê era multidisciplinar. Quem trabalhou no produto trabalhista não era necessariamente da área trabalhista. Isso trouxe olhares de fora para dentro de cada trilha e, de quebra, espalhou o método por gente de várias áreas que depois levaria essa mentalidade de volta para os próprios times.
Foi aqui que os conceitos de 2024 saíram do papel. O Olhar do Turista virou exercício: um profissional entrevistava o colega que conhecia há mais de quinze anos como se nunca o tivesse visto, fazendo as perguntas mais básicas sobre o que ele faz. Obrigados a explicar a própria rotina sem os atalhos do jargão, eles enxergaram pontos cegos que estavam ali a vida toda. Trouxemos também o cinema: um serviço é uma sequência de quadros, como um filme. Pensar na cena favorita (quanto dura, quem aparece, onde se passa, qual é a tensão) é o mesmo músculo que se usa para desenhar a jornada de um serviço.
Trabalhista (Trilha 1): O artefato que não existia
Para construir a ferramenta de trabalho, o grupo começou pelas perguntas. Pegamos o clássico 5W2H e o explodimos em cerca de cinquenta perguntas possíveis sobre qualquer serviço, e pedimos que eles votassem nas que mais importavam no dia a dia. Sobraram cerca de trinta. A mais votada foi prazo. As escolhas deles viraram a semente dos campos do canvas. O artefato nasceu com as prioridades de quem ia usá-lo, não com as nossas.
O grupo logo percebeu que um canvas só não dava conta. Um produto jurídico tem duas dimensões, e elas precisavam de mapas diferentes.
A dimensão estática respondia: o que é esse produto? Virou um Mega Canvas de 52 campos, organizado em cinco clusters: Estratégia, Mercado, Clientes, Operação/Produto e Modelo de Negócio. Cada cluster foi desenhado por um subgrupo especialista. Depois, numa dinâmica de World Café, todos circularam pelos campos uns dos outros, ouviram a lógica por trás de cada decisão, eliminaram duplicações e costuraram as conexões, para o canvas funcionar como um todo coerente e não como cinco ilhas. Diluir o conhecimento em muitas cabeças e depois condensá-lo num único artefato: é assim que um trabalho desses não vira algo grande demais para qualquer pessoa segurar sozinha.
Desse processo emergiram campos que não existem em canvas de negócio nenhum. Até onde sabemos, ninguém tinha mapeado assim antes:
Maturidade jurídica do cliente: a estrutura de governança do cliente aguenta absorver um produto padronizado, ou ele ainda nem entende a lei a ponto de contratá-lo com segurança?
Arquitetura de compliance necessária: quais salvaguardas o escritório precisa montar antes de oferecer o serviço?
Âncoras legislativas e jurisprudenciais: quais leis e precedentes sustentam a proposta de valor?
Perfil e formação da equipe: que especialização se espera de quem vai executar isso em cada filial?
A dimensão dinâmica respondia: como esse produto acontece no tempo? O grupo separou a jornada em macrofases (pré-venda, venda, diagnóstico, planejamento, execução e pós-venda) e, dentro de cada uma, microjornadas com seus inputs e outputs. E criou um Índice de Complexidade: cada tarefa recebeu uma nota dos próprios seniores que a executavam.
Aqui veio o achado mais comercial de todos. O mapa mostrou que uma fatia enorme das microtarefas é de baixa complexidade e dedutiva, perfeitamente executável por juniores ou paralegais. Isso nunca tinha aparecido sob o modelo artesanal, pela razão mais simples do mundo: decompor o trabalho na correria do dia a dia não fácil nem comum. O canvas virou uma arquitetura de delegação — sênior no que é alto valor, pleno ou júnior no que é repetível.
Tudo isso saiu de uma oficina de dois dias. E foi ali que aconteceu algo que nenhum dos diretores esperava. Um escritório com décadas de história precisou definir, ao vivo e em consenso, onde determinadas fases terminavam e a próxima começava. Quando a operação é concluída e inicia-se uma 'pós-venda' ou 'venda-cruzada'? O que exatamente cada fase precisa entregar para a próxima começar bem? Profissionais seniores, reconhecidos nacionalmente, discordavam sobre fronteiras que nunca tinham sido desenhadas. No meio da oficina, a percepção de "isso aqui já mudou a forma como trabalhamos" foi verbalizada por alguns diretores e sócios. Nenhuma operação tinha sequer sido implementada ainda. A clareza, sozinha, já valia o caminho.
Do Miro para o Word
Vale ser honesto sobre o que não funcionou de cara. Insistir nos quadros brancos digitais e post-its de pixel não é o caminho mais prático quando o time é proficiente no texto corrido.
Advogados pensam muito bem de forma linear, baseada em texto, e a ferramenta visual livre criava um desconforto que precisava ser gerenciado. Em vez de forçar a ferramenta, adaptamos o ambiente: passamos a trabalhar num esquema híbrido, com quadros físicos de post-it, o Miro e ambientes de texto estruturado.
A prova veio no fechamento da Trilha 1, na hora de consolidar a proposta de valor do produto. Em vez de mais um canvas ou framework, pedimos um texto: um Press Release no estilo Working Backwards da Amazon. Eles teriam que sintetizar um blueprint com 52 campos preenchidos (algo como cento e noventa anotações) em uma página: o que é o produto, para quem, que problema resolve, por que é bom, com direito a um depoimento fictício de um cliente satisfeito e uma chamada para ação.
A mudança foi visível. Quando o meio virou texto, as salas silenciaram. Os advogados, que escrevem bem e gostam disso, ficaram visivelmente aliviados de largar o Miro e entregaram antes do tempo. Uma adaptação da ferramenta de execução do método se mostrou tão importante quanto os demais elementos do processo. E não foi mera concessão; foi a a condição para a participação ser real. E tinha um bônus: aquela página em formato de Press Release era tão clara que até um colega que não passou pelo programa reconhecia ali um "produto interno", o que deu ao escritório autonomia para formatar novos produtos sozinho. Essa virada virou modelo para a Trilha 2.
Tributário (Trilha 2) A IA entra, com um limite inegociável
A Trilha 2 não começou do zero. Herdou todo o blueprint da Trilha 1 e fez uma pergunta diferente em cima dele: quais partes desta arquitetura uma máquina pode executar, e sob quais condições usar modelos de linguagem é seguro num ambiente de Civil Law?
O grupo releu o Mega Canvas com lentes de automação e acrescentou campos novos: diferenciação competitiva via IA, atividades automatizáveis, ferramentas e bases de dados disponíveis, responsável técnico ao lado do responsável jurídico. O blueprint de produtização virou um blueprint de produtização com IA, e o escritório passou a ter os dois, para usar conforme a automação fizesse sentido ou não.
A validação também mudou de forma. A Trilha 1 produzia Press Releases voltados ao cliente; a Trilha 2 produziu memorandos técnicos internos, dirigidos a TI e Compliance. Tributário com automação é mais sensível, e o memorando é um formato mais direto, mais técnico, feito para validação dentro de casa. Cada um propunha uma automação e era avaliado por critérios duros: duração da tarefa, nível de mudança organizacional exigido, complexidade, volume de repetição, disponibilidade de dados e, como critério decisivo, custo e risco do erro.
Esse último funciona como um limite inegociável. No Direito, um erro de IA não é um bug: pode ser um prazo perdido, uma obrigação descumprida, uma pessoa real prejudicada na vida. Qualquer memorando em que o erro fosse considerado catastrófico era vetado, por mais lucrativo que fosse o projeto. Nenhum argumento econômico passa por cima disso. É um tema que o escritório segue refinando até hoje, com o cuidado que ele merece. Ao fim da trilha, dois produtos jurídicos com IA tinham vencido todo o crivo e entrado em desenvolvimento.
O mais impressionante é que a Trilha 2 inteira aconteceu em três ou quatro meses. Construir aquele método do zero teria sido impossível nesse prazo: ele só existiu porque herdou a base lapidada pela Trilha 1. A herança era o ponto.
O meta-advogado
O resultado mais profundo desse trabalho não cabe num gráfico.
Durante as oficinas, aquelas pessoas não estavam advogando. Tinham tirado o chapéu de advogado e vestido outro: o de quem arquiteta como o trabalho jurídico funciona, em vez de só executá-lo. Demos um nome a esse papel: meta-advogado. Não é um cargo. É um descolamento: a pessoa sai de dentro do jogo para olhá-lo de fora, com toda a bagagem que tem, redesenha a estrutura, e depois volta para jogar. O mais valioso é que esse papel é replicável: uma vez que alguém aprende a vesti-lo, sabe vesti-lo de novo para o próximo produto.
O escritório institucionalizou o Comitê de Inteligência de Mercado e Inovação como função permanente e criou um comitê dedicado a produtos jurídicos com IA. Os trinta e cinco hoje conseguem facilitar esse tipo de trabalho por conta própria, cada um do seu jeito e preferência de abordagem. O método não foi embora com a gente: ficou, e ganhou dono.
O mérito desse engajamento é, em boa parte, do próprio time da Brasil Salomão, que topou sair da zona de conforto, e da Sheyar, parceira de estratégia desde o início e quem fez a ponte para entrarmos num programa de Acesso a Mercado ainda mais amplo que eles executam na BSEM. O reconhecimento externo veio com o Prêmio Análise DNA+Fenalaw 2025, um sinal de que a coerência estratégica estava de pé antes mesmo de os produtos de IA chegarem ao mercado.
E agora, Manchester
É essa história que vamos contar em junho, na R&D Management Conference 2026.
A conferência reúne, desde 1980, acadêmicos e praticantes de gestão de pesquisa, tecnologia e inovação. É organizada pela RADMA com o Manchester Institute of Innovation Research, na Alliance Manchester Business School, e em 2026 volta à cidade onde nasceu. O tema do ano, creativity and resilience in an era of technological disruption, é quase a sinopse do projeto que você acabou de ler.
Nossa contribuição para o debate tem uma tese simples. Em ambientes profissionais com identidades fortes, a pergunta não é qual framework de inovação combinar, mas se as condições para combinar existem. E criar essas condições é, em si, um trabalho de design. O Mega-Blueprint de serviços advocatícios não nasceu de escolher um modelo e aplicá-lo; nasceu de advogados que, pelo Metadesign, ganharam distância suficiente da própria expertise para enxergá-la como arquitetura. A escolha do método foi consequência dessa virada, não a sua causa.
Por confidencialidade, o paper avalia o framework e a governança, não o desempenho comercial dos softwares, que seguem proprietários e em desenvolvimento ao longo de 2026. O bastão da etapa de mercado ficou com a Sheyar, que agora conduz o go-to-market dos produtos lapidados.
Nós não acreditamos em entregar a resposta pronta. Acreditamos em construir o ambiente onde as melhores respostas, feitas por quem mais entende do assunto, finalmente conseguem aparecer. Foi assim que um escritório de cinquenta anos saiu do artesanato e começou a desenhar a própria arquitetura. Se a sua operação também depende demais do que mora só na cabeça das pessoas, talvez a pergunta certa não seja como contratar mais especialistas, e sim como dar a eles as ferramentas para arquitetar o próprio jeito de trabalhar.
Projeto realizado em 2024–2025 para a Brasil Salomão e Matthes Advocacia, em parceria com a Sheyar (estratégia de mercado e inteligência). Prêmio Análise DNA+Fenalaw 2025, categoria Inovação e Inteligência de Mercado. Paper "From Artisan to Architect: A Hybrid Metadesign Framework for Productizing Legal Services in an Era of AI Disruption", de Victor Crêdico Vida e Rafael Berloffa, aceito para apresentação na R&D Management Conference 2026 (Manchester, 22–24 de junho).
